Das ist der vierte Teil von “Projekte und Paragrafen – was Projektmanager über Juristische Rahmenbedingungen von Projekten wissen sollten” , Teil drei finden Sie hier.
Im Allgemeinen ist das Schreiben von Verträgen keine vergnügungssteuerpflichtige Tätigkeit. Daher ist man häufig froh, wenn der Vertragspartner bereits einen Vertrags-Textentwurf hat bzw. sich bereit erklärt, einen solchen zu erstellen. Verhandlungspsychologisch ist das aber ausgesprochen nachteilig. Wer einen Text vorschlägt, kann hier zunächst tun und lassen, was ihm beliebt. Wer dagegen in einen einmal vorgegeben Text Änderungen einbringen möchte, der sieht sich in der Situation, dem Partner gleichsam etwa „abzuverhandeln“ und dies ggf. durch Zugeständnisse erkaufen zu müssen.
Um Geld und vor allem Zeit zu sparen, werden in der Praxis häufig für ganz unterschiedliche Projekte immer dieselben Vertragsvorlagen verwendet oder es wird aus mehreren Verträgen ein Projektvertrag gesampled. Das macht auch Sinn, wenn die Sachverhalte des alten und des neuen Projekts sich tatsächlich entsprechen, in aller Regel ist aber gerade das nicht der Fall. Mit einem unpassenden Vertragstext begibt man sich aber in einen juristischen Blindflug. Vor Gericht enden Streitigkeiten über solche Verträge dann häufig in der Frage, was die Parteien denn mit der einen oder anderen (völlig unpassenden) Regelung meinten bzw. – noch besser – was sie denn, hätten sie den Punkt nicht schlicht übersehen, sachgerecht wohl geregelt hätten. Meist kann man das Ergebnis solcher Fragestellungen auswürfeln.
Erstaunlich häufig finden sich in Projektverträgen undurchführbaren Regelungen. Meist werden diese im Hinblick auf firmeninterne Richtlinien, das Controlling, besondere Empfindlichkeiten des Managements oder ähnlich sachfremde Gründe aufgenommen. Augenzwinkernd sind sich die Parteien einig, dass man „es so natürlich nicht meint“. Augenzwinkern aber lässt sich – wenn es schief läuft – im Prozess nicht beweisen.
Ähnliches gilt für Regelungen, die nur deshalb im Vertrag stehen, weil eine der beiden Parteien eine so starke Verhandlungsposition hat, dass sie es sich einfach leisten kann, solche Regelungen zu verhandeln.
Oben hatten wir festgestellt, dass Verträge nicht nur „halten müssen“, wenn das Projekt schief läuft, sondern dass es sogar primärer Zweck eines Vertrages ist, dieses Schieflaufen zu verhindern. Das aber kann der Text nur dann, wenn die Rechte und Pflichten der Parteien so genau geregelt sind, dass zu jedem Zeitpunkt und in jeder Lage genau gesagt werden kann, was nun zu tun ist. In aller Regel scheitern Projekte nicht daran, dass die Parteien ihre Pflichten nicht erfüllen wollen. Vielmehr ist es häufig so, dass eine Partei durchaus der Meinung ist, ihren Teil bereits getan zu haben, die andere Partei aber nicht dieser Ansicht ist. Wenn ein Projekt aber erst einmal in eine Situation der Konfrontation und gegenseitigen Schuldzuweisungen eingetreten ist, dann ist es fast nicht mehr zu retten.
Dieser Rat ergänzt das oben Gesagte. Wenn bereits im Vorfeld Umstände abzusehen sind, die das Projekt gefährden könnten, dann sollte dies auch von Anfang an klar kommuniziert und geregelt werden. Zu Beginn des Projektes kann man noch unbefangen über solche Fragen reden, wenn dagegen in der Durchführung bereits Verzögerungen ein- und Irritationen aufgetreten sind, dann ist dies oft nicht mehr möglich.
Eine gerade bei Großunternehmen weit verbreitete Unsitte ist es, mit Lieferanten erst Projektverträge zu verhandeln, im Nachgang aber – natürlich nur „für die Controller“ – noch die Unterzeichnung eines Auftrags, einer PO oder Bestellung zu verlangen. Teil dieses Dokuments sind dann meist wieder Liefer-, Zahlungs- und sonstige Bedingungen, die nicht im Geringsten auf den verhandelten Vertrag abgestimmt sind. Dass es wenig Sinn macht, erst eine Regelung zu vereinbaren, um dann später eine völlig andere Regelung zu unterschreiben, bedarf keiner weiteren Ausführung. Analog gilt das Gesagte für jede Form von AGB, die in Projektverträgen in aller Regel nichts zu suchen haben.
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